O que é o Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
• financeira;
• clientes;
• processos internos;
• aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o sucesso da mesma. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas -os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos internos, planear a performance financeira e o crescimento. A definição de objectivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
* Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
* Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
* Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
* Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão(ões);
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, euros, …;
Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
• Modelo de balanced scorecard de Maisel;
• Pirâmide da performance;
• PEMP;
• Tableau de Bord;
• Gerenciamento pelas diretrizes;
• O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
• Sustainability Scorecard - SSC;
• Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.



Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objectivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às acções levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objectivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objectivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do accionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
• Processo de inovação;
• O processo operacional;
• O processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.
O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
• Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
• Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
• Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
• Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
• Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.


Benefícios do BSC
• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
• Comunicação da estratégia;
• O BSC é direcionado e focado nas ações;
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
• Alinhamento da organização com a estratégia;
• Promove a sinergia organizacional;
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Caso Prático 1
Descrição do Experimento
Foram avaliados dois grupos, um experimental e um de controle, formados por alunos da disciplina "Jogos de Empresas", oferecida no programa de graduação dos cursos de Administração e Contabilidade, da FEA/USP - Brasil. Nesta disciplina é feita uma simulação de um mercado fictício onde empresas, formadas por alunos, definem preços, volume de investimentos, salários e demais decisões idênticas às de empresas reais. As decisões são compiladas num software específico que simula o mercado a partir de condições parametrizadas e gera resultados para as equipes, as quais, com base nos resultados, tomam suas novas decisões para o próximo período.



Esta pesquisa analisa o processo e os resultados de dois grupos, sendo que um deles (grupo experimental) é composto por equipes que utilizaram o balanced scorecard como ferramenta de gestão (X). A análise foi feita por meio da comparação dos resultados entre os grupos que utilizaram e os que não utilizaram este modelo (O) com base nos indicadores de sucesso já descritos no Quadro 1. O início da aplicação do BSC para as empresas simuladas do grupo experimental se deu entre os períodos 2 e 3, de um total de 7 períodos (rodadas) de aplicação do jogo.


Figura 1 – Balanced Scorecard da Companhia Antartic Tech

A Figura 1 ilustra um mapa completo do BSC de uma das empresas do experimento, onde as caixas representam os objetivos estratégicos para cada perspectiva e, ao lado de cada objetivo, seus indicadores estratégicos de desempenho.O processo de aplicação do balanced scorecard foi semelhante para as empresas. Todas desembolsaram a mesma quantia para a consultoria, embora em condições comerciais diferentes (resultados de um esforço de negociação desigual entre as mesmas). A construção do mapa e a definição de indicadores estratégicos foram feitas em um período de tempo relativamente curto (imediatamente após a venda dos serviços de consultoria). A lógica para a construção dos BSC foi a mesma e procurou-se manter um número reduzido de objetivos e indicadores para preservar o aspecto da simplicidade, recomendado no método. Nenhum BSC teve menos que 10 ou mais que 14 objetivos (média de 11,4), sendo que, para cada objetivo, foram identificados, em média, 1,54 indicadores.
Esta média está de acordo com a recomendação de que o BSC deveria ter, em média, 1,5 indicadores por objetivo.

A Figura 2 apresenta a evolução da pontuação total do jogo. A diferença de desempenho entre o grupo experimental e o de controle é claramente percebível por meio deste gráfico.
Nos primeiros dois anos, a pontuação média do grupo de controle (27 empresas) foi maior que a do grupo experimental (5 empresas). Após a inserção da variável experimental (aplicação do BSC), a média de pontos do grupo experimental apresentou constantes melhorias até o ano seis, apresentando uma pequena queda no ano sete.


Em relação às análises individuais dos BSCs e às correlações entre os indicadores, seguem algumas discussões:
• Cada um dos BSCs representa uma estratégia única: através da leitura do mapa estratégico, foi possível perceber claramente cada uma das estratégias genéricas das empresas simuladas. Isso denota que cada uma das cinco estratégias é diferente em relação às outras. Tal percepção afirma que a estratégia é definida por um posicionamento único de cada empresa, com escolhas e opções face à concorrência.
• Existe uma base comum a todas as empresas em relação a determinados objetivos estratégicos e indicadores de desempenho: de acordo com a análise, 3 indicadores aparecem em todos os BSCs (produtividade A, produtividade B e P&D/Receita de Vendas), outros 3 aparecem em pelo menos 4 BSC’s e outros 7 aparecem em 3 BSCs.
Ao se dividir esses 13 indicadores pela média de 17 indicadores por BSC, verifica-se que, em média, 76% dos indicadores dos BSCs aparecem em pelo menos 3 das 5 empresas simuladas. Isso pode sugerir que:
• Existe uma base comum e lógica em toda e qualquer estratégia, relacionada aos aspectos gerais da administração de empresas, tais como aumentar as receitas, reduzir custos, aumentar a produtividade, etc. Esta informação vai ao encontro das percepções, que afirmam existir uma base comum de aproximadamente 80% do BSC para setores de mercado similares.
• 220 270 320 370 420 pontos ano 1 pontos ano 2 pontos ano 3 pontos ano 4 pontos ano 5 pontos ano 6 pontos ano 7 média grupo experimental média grupo de controle
• A singularidade da estratégia de cada organização está na ênfase de cada meta para os mesmos indicadores e na escolha dos 24% restantes.
O contexto do experimento, face à limitação dos algoritmos do simulador, pode ter reduzido o rol de possibilidades para a escolha de indicadores alternativos.
• A aplicação do BSC exerceu impacto positivo na pontuação obtida e em alguns indicadores de sucesso: de acordo com as análises estatísticas efetuadas, é possível afirmar que a variação dos pontos obtidos antes x depois da aplicação do experimento foi maior para o grupo de controle, dado o nível de significância de 5%. Em relação aos indicadores que compõem a pontuação, esta análise se confirma para "endividamento" e "retorno sobre vendas". Aumentando-se o nível de significância para 12%, seriam aceitos os testes para "giro de estoque", "giro de ativos" e "retorno sobre ativos".
A partir desses dados, sugerem-se as seguintes análises:
• Os pontos são calculados de forma comparativa, o que pode causar distorções nesse indicador. Conforme já colocado, os pontos são distribuídos de acordo com o ranking comparativo do desempenho das empresas por indicador. Portanto, para cada indicador, uma empresa poderia obter de 10 a 80 pontos, de acordo com sua posição comparativa. Esta distribuição linear pode ocultar desempenhos distribuídos de forma não linear.
• As estratégias de cada empresa, apesar de diferentes, tinham aspectos comuns (redução de endividamento, margens elevadas, alto giro de estoque e ativo). O indicador "participação de mercado", por exemplo, apesar de ser um dos sete indicadores de sucesso no simulador, constou apenas de 2 dos 5 BSCs. Uma vez que estratégia é sinônimo de escolha, cada empresa pode ter focalizado indicadores de sucesso diferentes.
• Dados extremos comprometeram, em parte, a análise do indicador "giro de estoque".
Algumas empresas reduziram seus estoques para zero a partir do ano 4, mantendo este nível nos anos subseqüentes. Como o giro de estoque é calculado dividindo-se o custo das mercadorias vendidas pelo estoque médio, existiram indicadores com valores muito elevados que comprometeram, em parte, a análise.
Em vista da discussão acima, é possível rejeitar H0 (a aplicação experimental do balanced scorecard em empresas simuladas não exerce impacto positivo nos seus indicadores de sucesso).









Caso Prático 2



No caso do mapa estratégico apresentado na Figura acima, este representa toda a estratégia da Southwest Airlines, no mercado de aviação norte-americano. A Southwest foi à empresa pioneira em utilizar a estratégia que a Gol Linhas Aéreas utilizou no Brasil, de baixo custo na operação, e aumento do volumedeviagens.
Assim, ao analisar o mapa estratégico da empresa, pode-se visualizar claramente como que o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangível), pode levar ao aumento de clientes (maior receita) e menos aviões (menorcustos),ambos resultados tangíveis.No processo de implementação do BSC, o mapa estratégico acaba se tornando uma excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as estratégias da organização, para todos os envolvidos no processo.
Conclusão do BSC
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estrátegico e da administração estratégica.




Bibliografia
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard
http://br.monografias.com/trabalhos/implementacao-impactos-balanced-scorecard-empresas/implementacao-impactos-balanced-scorecard-empresas.shtml
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard"